دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Wordتعداد صفحه:127
مقدمه
اگر چه مدیریت به مفهوم کلی آن سابقهای به قدمت زندگی انسان و حتی بیشتر از آن را دارد، اما آنچه که به نام دانش مدیریت برای مدیریت سازمانها و مؤسسات، به خصوص مؤسسات انتفاعی تکامل پیدا کرده است، مربوط به اواخر قرن نوزدهم و عمدتاً قرن بیستم است. تا قبل از قرن بیستم سازمانها در مقیاسی کوچک و با استفاده از روشهای ساده اداره میشدند و هنوز پیچیدگی امروز خود را پیدا نکرده بودند، در حالی که امروز مدیریتها با مسایل گوناگونی همچون جمعیت فزاینده ، رکود، آگاهی اجتماعی، کمبود منابع ـ به خصوص منابع انرژی، تورم، تأمین رفاه، رقابت و نظایر آن روبرو هستند. رعایت همة این مسایل ، همراه با بزرگ شدن نسبی سازمانها و پیشرفت تکنولوژی و استفاده از علوم ریاضی، اقتصاد و کامپیوتر پیچیدگی مدیریت را بیشتر کرده است.
انگیزة نگارش مدیریت علمی
تیلور هدف خود را از نگارش کتاب مدیریت علمی سه چیز میشمارد:
1ـ تشریح زیانی که کشور در اثر عدم کارآیی متحمل میشود.
2ـ توضیح این موضوع که راه حل مرتفع کردن عدم کارآیی استفاده از اصول مدیریت علمی است.
3ـ نشان دادن این واقعیت که مدیریت علمی بر اصول و قواعدی مبتنی است که میتوان آن را در مورد کلیه فعالیتهای انسانی به کار برد و از آن نتایج مفیدی به دست آورد.
اصول مدیریت علمی
اصول چهارگانة مدیریت علمی به این شرح است:
متخصصان دانش مدیریت سنگینتر میشود.
در این کتاب، اصول و مبانی مدیریت مربوط به سازمانها و مؤسسات، و در حقیقت آنچه که امروز در دانشگاههای پیشرفتة جهان، دانش مدیریت را به خود اختصاص داده در سه بخش جداگانه بررسی شده است. بحث مربوط به مدیریت اسلامی را که نیاز جامعة اسلامی و خواست به حق و صمیمانه دانشجویان و دانشپژوهان ما در دانشگاهه است به کتاب دیگری ارجاع میدهیم که به زودی به نام مباحثی از مدیریت اسلامی به چاپ خواهد رسید.
تعریف مدیریت
تعاریف مختلف و متفاوتی برای مدیریت ارائه شده است که برخی از آنها در این فصل به شرح زیر ارائه میگردد:
1ـ مدیریت عبارت است از هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف.
2ـ مدیریت را میتوان علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن ، رهبری و کنترل فعالیتهای دسته جمعی برای نیل به هدفهای مطلوب با حداکثر کارآیی تعریف کرد.
رفتار و مهارتهای رهبران اثربخش
برای اینکه رهبری اثربخشی را ارائه دهیم، لازم است بعضی ویژگیهای شخصیتی را دارا باشیم و همراه با آن، رفتار و اعمال ما درست باشد و از مهارتهای خاصی نیز برخوردار باشیم. با نگاهی دقیق به مجموعة صفات و رفتارهای رهبری و مدیریت اثربخش، قادر خواهیم بود، رابطة بین صفات و رفتارها را مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال، رهبری که به خود اعتماد دارد و ضمناً با جرأت است، معمولاً در شرایط سخت و دشوار، ثبات رفتاری بیشتری از خود نشان میدهد.
روابط متقابل
فرض کنید که دارید یک کتاب را میخوانید و من وارد اتاق میشوم و میگویم «سلام، چطوری» شما به من نگاه میکنید و در جواب میگویید سلام. ما با این کار رابطة متقابل سادهای را انجام دادهایم. یک رابطة متقابل زمانی رخ میدهد من به نوعی با شما رابطه برقرار کنم و شما هم به من جواب بدهید. به زمان علمی، شروع ایجاد رابطه محرک نامیده میشود و واکنشی که به این تحرک داده میشود پاسخ نام دارد.
روابط متقابل متقاطع
من از شما میپرسم «ساعت چند است؟» شما از جای خود بلند میشوید، صورتتان سرخ میشود و فریاد میزنید: «ساعت! ساعت! ساعت رو از من نپرس! باز هم که دیر کردی! اصلاً معلومه داری چکار میکنی؟»
من از بخش «بالغ» خودم چیزی از شما پرسیدم و شما با «بالغ» خود به آن پاسخ ندادید و به جای آن به طرف حالت نفسانی «والد» عصبانی خود رفتید.
دومین قانون ایجاد رابطه
زمانی که رابطهای متقاطع است، امکان دارد شخصی که وضعیت متقاطع به طرف او هست به طرف آن حالت نفسانی که شخص ایجادکنندة رابطة متقاطع در نظر داشته است، برود. او احتمالاً به طرف یک رابطة متقابل موازی از آن حالت نفسانی جدید خواهد رفت.
تحلیل رفتار متقابل چیست؟
تحلیل رفتار متقابل نظریهای است در مورد شخصیت و روش منظمی است برای روان درمانی به منظور رشد و تغییرات شخصی. این تعریفی است که به وسیلة انجمن بینالمللی تحلیل رفتار متقابل ارائه شده است. در میان دیدگاههای مختلف روانشناسی، تحلیل رفتار متقابل از نظر عمق تئوری و.....
تحلیل رفتار متقابل در مراکز آموزشی و سازمانها
از همان اولین روزهای ایجاد نظریة تحلیل رفتار متقابل توسط اریکبرن، او آن را به عنوان «نظریهای برای کار اجتماعی» و روشی برای کار با گروهها میانگاشت. تحلیل رفتار متقابل میتوانند تقریباً در هر تلاش انسانی یعنی جایی که افراد با یکدیگر در ارتباط هستند باعث افزایش میزان اثربخشی بشود.
شیوههای نفوذ بر دیگران
استفادة درست و مبتنی بر عقل سلیم از قدرت تخصصی و ارجاعی ، یکی از پایههای اعمال نفوذ بر اعضای گروه است. رهبران علاوه بر این که از عقل سلیم برای به کارگیری قدرت تخصصی و ارجاعی سود میبرند، از فنون دیگری نیز برای اعمال نفوذ بر دیگران استفاده میکنند. بعضی از این فنون در زیر معرفی شده است.
مقیاسها و فهرستهای رفتاری
در سالهای اخیر ، یکی از دلایل عمدة پیشرفتهایی که در بهرهگیری از شیوههای ارزیابی عملکرد شغلی انجام گرفته، استفاده از مقیاسها و فهرستهای رفتاری بوده است . در این مقیاسها و فهرستها، اصطلاح کلیدی همان«رفتار» است . مفهوم رفتار کمتر از عوامل دیگر ابهام دارد و اندازهگیری آن نیز با سهولت بیشتری انجام میگیرد. هر چه توافق رتبهبندیکنندگان نسبت به معنی عملکردی که مورد ارزیابی قرار گرفته است بیشتر باشد، امکان اینکه ارزیابی دقیقتر انجام گیرد، افزایش خواهد یافت. همة روشهایی که جزء مقیاسها و فهرستهای رفتاری هستند ، به طور مستقیم یا غیرمستقیم ریشه در روش رویدادهای شاخص دارند.
سازماندهی زمان
هرگاه انسانها به شکل دو نفری یا گروهی در کنار هم قرار میگیرند، به شش روش متفاوت میتوانند این اوقات را با یکدیگر بگذرانند. اریکبرن این شش روش سازماندهی زمان را به شرح زیر تقسیم بندی نموده است.
شیوههای استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد
از نتایج ارزیابی عملکرد میتوان در بسیاری از وظایفی که مدیران بر عهده دارند، استفاده کرد. همانطور که در شکل 1ـ4 نشان داده شده، لازم است ابتدا معیارهای مربوط به ارزیابی عملکرد کارکنان را از پژوهش در زمینة تجزیه و تحلیل مشاغل سازمان به دست آورد و سپس از نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان در زمینههای زیر استفاده کرد.
پیشنهادات عملی برای بهبود محیط کار
در فصل اول کتاب گفتیم که مهمترین هدف هر سازمان دستیابی به بهرهوری بهینه است. یکی از عواملی که باعث میشود بهرهوری سازمان افزایش پیدا کند، درست کارکردن، ممانعت از صرف نیروی اضافه برای انجام دادن یک کار و تعیین اقتصادیترین شیوههای رفتاری در انجام دادن وظایف شغلی است. پیشنهادات ما –در رابطه با ابعاد کاربردی و گوناگون نتایج کار پژوهشی- در زیر آورده شده است.
نظریة چند عاملی بهرهوری در سازمان
همیشه برای مسؤولان، برنامهریزان، کارشناسان نیروی انسانی فعال در سازمانهای کشور و نیز متخصصان علاقهمند به سرنوشت کشور این سؤال مطرح است که چگونه میتوان بهرهوری را در سازمانها افزایش داد؟ چگونه میتوان بهرهوری نیروی انسانی شاغل در سازمانها را به میزان دلخواه رسانید؟ چه عواملی باعث میشود بهرهوری یک نهاد، مؤسسه یا سازمان آموزشی، تولیدی، خدماتی، نظامی و… افزایش یا کاهش پیدا کند؟ آیا بعضی از تصمیماتی که تاکنون در رابطه با نحوة انتخاب و به کارگیری نیروی انسانی فعال در سازمانهای کشور اتخاذ شده، در اصل اشتباه نبوده است؟ اگر اشتباهاتی صورت گرفته، این اشتباهات در کدام زمینه بوده است؟ رابطة بهرهوری در سازمانهای کشور با بهرهوری ملی چیست؟ مسؤولان، صاحبنظران و اندیشمندان کشورهای دیگر در این زمینه چگونه میاندیشند و آنها آنها به چه نتایجی در این مورد رسیدهاند؟ آیا در این زمینه میتوان به طراحی و استفاده از نوعی راه حل بومی پرداخت؟
شیوههای افزایش بهرهوری
تاکنون شیوههای گوناگونی برای افزایش بهرهوری در سازمان ابداع، پیشنهاد و به کار گرفته شده است. در زیر به بعضی از این شیوهها اشاره خواهد شد و طی آن بعضی از معیارهای خاص برنامههای مشهوری که برای افزایش بهرهوری سازمانها در چند کشور ابداع و مورد استفاده قرار گرفتهاند، معرفی خواهند شد.
شیوههای طراحی شغل
غنی ساختن شغل: با استفاده از این روش میتوان بر میزان انگیزش، رضایت شغلی و عملکرد کارکنان در کار افزود. از مدل ویژگیهای شغلی که در سال 1976 به وسیلة هاکمن و اولدهام تهیه و ارائه گردیده است، به عنوان یکی از مدلها و فرایندهای معروف در غنی ساختن مشاغل در سازمانها، استفاده میشود.(شکل1ـ2).در این مدل، پنج مفهوم کلی مورد نظر است که عبارتند از :
روش قرارداد بستن :
اگر شما متخصص تحلیل رفتار متقابل باشید و من هم مراجع شما باشم ما برای دستیابی به تغییراتی من مایلم به آن برسم، مسؤولیت دوجانبهای داریم، این پیامد نظریهای است که شما و من به نسبت مساوی مسؤول رابطة خودمان هستیم. شما مسؤول نیستید همه کارها را برای من انجام دهید و من نیز انتظار ندارم که شما برای من هر کاری انجام دهید. از آنجایی که هر دوی ما در روند تغییر شرکت داریم بسیار حائز اهمیت است که هر دو به روشنی بدانیم که چگونه این همکاری انجام شود.
مقیاس خود سنجی «ارتباط اثربخش در سازمان»
1ـ وجود روابط مناسب بین سرپرست و افراد تحت نظارتش عامل مؤثری موافقم نمیدانم مخالفم
در مبادلة صحیح اطلاعات است .
2ـ اعتقاد سرپرست نسبت به لزوم ارنباط در محیط کار ، بیش از روشی موافقم نمیدانم مخالفم
که وی برای برقراری ارتباط با دیگران به کار میبرد.
3ـ اگر بخواهیم پیام معینی را جداگانه به افراد متعددی منتقل کنیم، موافقم نمیدانم مخالفم
ارائة کتبی بهتر از ارائة شفاهی آن است.
4ـ تعریف کامل ارتباط عبارت است از: «ارسال یا انتقال اطلاعات از موافقم نمیدانم مخالفم
شخصی به شخص دیگر»
روش نمرهگذاری
اگر پاسخ شما به سؤالهای 1،2،4،7،8،12و 14 «موافقم» است ، در آن صورت برای هر پاسخ «2»نمره اختصاص دهید. اگر پاسخ شما به سؤالهای 3،5،6،9،10،11،13و 15 «مخالفم» است ، در آن صورت ، برای هر پاسخ «1» نمره اختصاص دهید. به پاسخ «نمیدانم » امتیازی تعلق نمیگیرد. حال نمرههای حاصل را با هم جمع کنید و برای نتیجهگیری به توضیح زیر توجه کنید.
الف ـ اگر مجموع نمرهها بین «20» تا «30» باشد ، احتمالاً شما با مفاهیم ارائه شده در نظریه چند عاملی بهرهوری در سازمان موافق هستید و در آن جهت حرکت میکنید.
پرسشنامه خاص ارزیابی سبک رهبری شما در سازمان
سؤالهایی که در زیر آورده شده است ، به شما کمک میکند تا سبک رهبری خود را (چه در حال حاضر مسئولیت رهبری و مدیریت را به عهده دارید و چه در آینده این مسئولیت را به عهده میگیرید) ، ارزیابی کنید. در مقابل هر سؤال، پاسخ خود را با گذاردن علامت ضربدر (×) در مقابل کلمه «موافقم» ، «نمیدانم»یا «مخالفم»، مشخص کنید.
