پیشگفتار :
تئوری های مدیریتی به عنوان مجموعه ای متحول و مرتبط با شرایط اقتصادی ـ صنعتی و دگرگونیهای سیاسی ـ اجتماعی همواره به صورت بستری مناسب در ارایه روشهای کابردی و سامان سازمانی مورد استفاده قرار داشته است. این مجموعه هم اکنون به عنوان علوم مدیریتی، گستردة دامنه داری از چارچوبهای علمی، همچون اقتصاد، ریاضیات و آمار، روانشناسی، جامعه شناسی، مهندسی و دانش سیاسی را در برمی‌گیرد. از همین روست که ((الگوسازی مدیریت)) در سالهای اخیر، بیش از پیش، از جنبة مفهومی‌و نظریه پردازی صرف، به مدل های کاربردی و مبتنی بر دیدگاه های ((بین رشته ای)) گرایش یافته است.
فرآیند علمی‌تر شدن دانش مدیریت، بر پایة علوم غیر کمی‌و نظریه های کیفی نیز تقویت شده است که از جمله مهمترین آنها باید از تئوری ها و الگوهای عقلایی مربوط به ((مدیریت رفتار سازمانی)) نام برد. این شاخه از دانش مدیریت، به شدت تحت تأثیر ((دانش روانشناسی)) قرار داشته و رابطة تنگاتنگی را با علوم رفتاری ایجاد کرده است. شناخت انسان و تجزیه و تحلیل کنش و واکنشهای انسانی در یک مجموعة سازمانی، ادراک ما را از واقعیتهای مدیریتی و ساختار علمی‌مجموعه های ((انسانی ـ تکنولوژیک)) و فعالیتهای ((سازمان ـ مدیریتی)) به طور چشمگیری افزایش داده است (Kahen 1997). به بیان دیگر، تلفیق منطقی دانش مبتنی بر واقعیت روانشناسی و چارچوبهای نظری مدیریت، موجب پیدایش مفاهیم و الگوهای نوین کاربردی شده است که مقولة ((قاطعیت)) از جمله تازه ترین آنهاست.
چه در زمینه مدیریت و چه دربارة موضوعات دیگری مانند رهبری، مباحثة قانع کردن دیگران، هدایت، مذاکره، فروش یا ارزشیابی بحث کنیم، همة این موارد را میتوان در یک موضوع به نام : ((کُنش متقابل انسانی))، خلاصه کرد.
به دلیل پیامدهای کنش متقابل انسانی در اثر بخشی فعالیت، عنوان این فصل، ((وارونه سازی یا معکوس کردن اثر دومینو)) نامگذاری شده است.
گاهی در امور اداری اشتباهی رخ می‌دهد که پیش از پی بردن به آن، اثر متقابلی به صورت یک ((واکنش زنجیره ای)) ایجاد می‌شود. باید توجه داشت که در بازی دومینو، ((اثر)) را نمی‌توان معکوس یا وارونه کرد.
اما در ((مدیریت)) این کار ((شدنی)) است. میتوان با یک تغییر به ظاهر کوچک، ((یک واکنش زنجیره ای مثبت)) ایجاد کرد.
دنیای مدیریت، روز به روز پیچیده تر می‌شود؛ رد شرایط بسیار متغیر و متحول اقتصاد کنونی، اغلب شرکتها در تلاشند تا با شناخت و فراهم سازی خواسته های مشتریان، از رقبای خود پیشی گیرند که در همین چارچوب،تناقضی را میتوان دید.
در بحث پیرامون فردی که به یک مشتری خدمت می‌کند، یا کارکنانی که در مراحل گوناگونه فرآیند تولید، مشکلات مربوط به کیفیت کالا را برطرف می‌سازند و یا مدیری که افراد را به عملکرد بهتر تشویق می‌کند، در واقع، این کنش متقابل انسانی است که مورد بحث قرار می‌گیرد. افزون بر این، اثر کنش متقابل، بیشتر به ساختار و چگونگی طرز بیان بستگی دارد تا به محتوا یا آنچه بیان می‌شود. نحوة واکنش افراد نیز به نگرشها، ارزشها و اعتقادات آنان وابسته است.
به طور کلی، واقعیات و مطالعات نشان داده است که اثرگذارترین عامل بر کارکنان در محیط کار، همانا مدیران اند. با وجود این، در بسیاری از سازمانها این عامل، در بهترین حالت، ((کمک کننده)) نیت و در بدترین حالت، ضد بهره وری است.
برخی مدیران بر این باورند که انسانها در حقیقت تنبل و از کار و مسئولیت گریزانند و بنابراین با ((تمایلات اولیه)) برانگیخته می‌شوند. حاصل این نگرش، سبک ((استبدادی)) خواهد بود؛ بدین ترتیب که تمام قدرت در دست مدیری می‌افتد که می‌کوشد تا با نظارت دقیق و اعمال پاداش یا تنبیه،کارآیی کارکنان ناراضی را افزایش دهد.
نظریه :
از سوی دیگر، مدیرانی که کار برای انسان جنبه ای طبیعی دارد و وی می‌تواند از آن لذت ببرد؛ روحیة جمعی، موفقیت ورشد فردی، موجب برانگیختن انسانهای می‌شود. به همین دلیل، این گروه از مدیران، متناسب با توانایی کارکنان به آنان مسئولیت می‌دهند و کارکنان نیز، به نوبة خود،آن مسئولیتها را می‌پذیرند. این نگرش، مدیریت ((مردم سالارانه)) یا ((آزادمنشانه)) را در پی دارد. بر این مبنا، ((قدرت)) تقسیم می‌شود، کارکنان، ((خود ـ انگیخته)) و پاداشها به دو صورت مادی و معنوی اعمال می‌شوند. همچنین کارکنان برای دستیابی به اهدافی که خود در تعیین آنها مشارکت داشته اند، تلاش می‌کنند.
به طور کلی، میتوان گفت قدرت در محیط کار، از سه منبع عمده سرچشمه می‌گیرد: مقام فرد در سلسله مراتب، دانش فنی و اعتبار فردی. از بین این سه منبع، تنها منبع سوم را باید معیار برتری فرد به شمار آورد.
بسیاری از سازمانها، تلاش می‌کنند تا حد ممکن ساختارهای ((تخت)) و یا ((پهن)) پدید آوردند و قدرت را هر چه بیشتر، تا پایین ترین سطح در سلسله مراتب سازمانی تفویض کنند. در راستای این تغییرات، ((انقلاب جوانان)) به سرعت پیش می‌رود و موجب کاهش آن احترامی‌می‌شود که به طور سنتی برای ((صاحب قدرت) در نظر گرفته می‌شد. این روند به آنجا ختم خواهد شد که دیگر درجه و یا عنوانهای شغلی مانند گذشته احترامی‌در پی نخواهد داشت.
همچنان که اشاره شد سومین منبع قدرت، اعتبار فردی است. این قدرت، در واقع، چیزی نیست که سازمان به فرد اعطا کند و یا این که برای کسب یا مشخص کردن آن، نیاز به آزمون باد. اعتبار فردی، همانا، تصور دیگران از شماست؛ زیرا بیشتر قضاوت افراد، بر مبنای چگونگی برخورد شما با آنان انجا می‌پذیرد.
چنانچه از مدیری خواسته شود ویژگیهای بهترین رییسی که تاکنون داشته و یا همکار مطلوب یا نیروی اناسنی مورد نظر خود را بیان کند، چه بسا فهرستی از ویژگیهای یک فرد قاطع را اریه دهد.
قاطعیت، به عنوان یکی از راههای کنش متقابل با دیگران، با سبک مدیریتی که شرکتهای نوین به شدت در جستجوی آنند، سازگاری دارد.
تشخیص رفتارهای ((قاطع))، ((پرخاشگر)) و ناشی از ((کم رویی)) را ما می‌توانیم با به خاطر سپاری تعاریف اساسی آنها ساده تر کنیم.
افراد پرخاشگر همواره در پی ((برد)) می‌باشند. حتی اگر این برد به بهای ضرر به دیگران تمام شود.
افراد پرخاشگر معتقدند حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارند و آنچه خود می‌گویند، نسبت به گفته های دیگران، از اهمیت بیشتری برخوردار است.
این افراد تلاش می‌کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری از گفته‌های تهید آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز نسبت به خو دارند و با تأکید می‌گویند ((من)).
بسیار زود افروخته می‌شوند و به شدت از دیگران انتقاد می‌کنند و در اغلب اوقات موضعی صریح دارند.
آنان در اغلب اوقات اشتباهات خود را نمی‌بینند؛ از این رو، در گفتگوهایشان با دیگران، لبیشتر از واژه های مستبدانه خود را نمی‌بینند؛ از این رو، در گفتگوهایشان با دیگران،بیشتر از واژه های مستبدانه ای مانند ((باید)) و ((حتماً)) استفاده می‌کنند.
این افراد، پس از فرو نشستن عصبانیتشان، دیگران را مسئول برانگیخته شدن خشم خود می‌دانند.
نسبت به افرادی که در برخورد با آنان از موضع پرخاشگرانه برخورد کرده اند و در پرخاشگری از انان جلو زده اند، احساس تنفر می‌کنند. در نهایت، چنانچه دیگران مطابق گفته های آنان عمل کنند، هیچ مشکلی بروز نخواهد کرد.
افراد کم رو در نقطة مقابل افراد پرخاشگر قرار دارند. نگرانی عمده آنان پرهیز از برخورد، حتی به بهای تضییع حق خودشان است. اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی‌توان از آن اجتناب ورزید. در واقع، دو نکته را باید به عبارت اساسی ((حتی به بهای تضییع حق خودشان)). به طور کلی، افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان)). به طور کلی، افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان طفره می‌روند، باید باشند نیز پرهیز می‌کنند. دوم این که، برخورد می‌کنند که غالب افراد حتی نسبت به موضوع، توجه چندانی ندارد. احساس آنان نسبت به برخورد، بسیار دقیق تنظیم می‌شود که این خود، نشأت گرفته از عقاید زیربنایی آنان است.
این افراد معتقدند که دیگران ((حق)) دارند، اما خودشان ((محق)) نیستند و می‌گویند چندان مهم نیست و کمکی که ارایه می‌دهند نیز نسبت به کمک دیگران، ارزش کمتری دارد.
طبق تعریفی که این افراد از خود ارایه می‌دهند، به اندازه دیگران در انجام کارهایشان دقیق نیستند، و به همین دلیل، به سرعت با دیگران موافقت می‌کنند. همچنین، با پذیرفتن آرای اکثریت، تمایلات خود را مخفی می‌کنند و از برقراری ارتباط چشمی‌با دیگران، پرهیز می‌کنند و به پایین خیره می‌شوند.
افراد قاطع، به طور کامل، با این گروه از افراد تفاوت دارند. آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می‌کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی‌کنند اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند. برخورد این افراد نسبت ب تعارض، در مقایسه با دو گروه دیگر، منصفانه است. این گروه نسبت به آنچه می‌گویند، احساس بسیار خوبی دارند و بر این باورند که نقش و کمک آنان، به اندازه نقش و کمک دیگران ارزشمند است (نه بیشتر و نه کمتر)؛ احساس یا اطمینان درونی این افراد موجب می‌شود تا آنچه می‌خواهند یا آنچه احساس می‌کنند را به طور آشکار بیان کرده و از طریق ایجاد توافق دو جانبه و قابل قبول، تعارض را حل کنند. حالات و حرکات غیرکلامی‌آنان در حین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس توأم با آرامش آنهاست. این افراد اغلب آرام به نظر می‌آیند و حرکات آشکار زیادی انجام می‌دهند، به طور مثال : باز کردن دستها و کف زدن. همچنین با اشتیاق و وقت فراوان در پی آگاهی از این موضوع هستند که چرا شما می‌شود. با وجودی که اغلب در پی مصالحه اند، اما زمانی که در می‌یابند فردی تلاش دارد تا به بهای زیان آنان، به هدف خود دست می‌یابد، به شدت غیر قابل انعطاف می‌شوند. مدیران یا افراد قاطع، صریح اند و بی آنکه از موضوع مورد نظر شانه خالی کنند، با صداقت بر روی آن توافق کرده یا آن را رد می‌کنند، و یا از انجام آن خودداری می‌ورزندو ارتباط چشمی‌آنان با افراد، بسیار خوب است و آهنگ صدایشان بیش از آن که سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست.
فرد پرخاشگر
فرد کم رو
فرد قاطع
آنچه فکر می‌کنند :
ـ همه از آنان حقرترند.
ـ مردم باید شبیه من باشند.
ـ مردم باید طوری رفتار کنند که من می‌پسندم.
ـ من می‌برم و تو می‌بازی.
ویژگیهای کلامی:
ـ صدای بلند.
ـ سریع صحبت می‌کنند و از واژه های آمرانه، مانند باید، بایست و مشابه آن استفاده
می‌کنند.
ـ لحن صدای آنان ناشن دهنده طعنه، تمسخر، انتقاد و . . . است.
ـ مردم را عصبانی نکنید.
ـ من محتاج حسن نیت دیگرانم.
ـ من فاقد صلاحیت هستم.
ـ من می‌بازم، تو می‌بری.
ـ صدای ضعیف.
ـ در گفته های خود دودلند.
ـ از واژه های آمرانه مانند باید و بایست برای امر و نهی خودشان استفاده می‌کنند.
ـ مردم لایق احترامند.
ـ ما همه یک شیوه خاص، در زندگی خود داریم.
ـ مردم و رفتارشان دو چیز متفاوتند.
ـ من درست فکر می‌کنم.
ـ ما هر دو می‌بریم.
ـ سرعت و بلندی صدایشان متوسط و دارای زیر و بمی‌یکنواخت است.
ـ بر واژه هایی تأکید دارند که وقایع را نشان می‌ددهد نه نفع شخصی را.
ـ واقعیتها را بیان می‌کنند نه احساسات را.
فرد پرخاشگر
فرد کم رو
فرد قاطع
ـ انگشتان خود را تکان
می‌دهند، با انگشت اشاره می‌کنند و به دیگران سخونک می‌زنند و یا حرکات تهدید آمیز مشابه این حرکات را دارند.
ـ حرکات دست و صورتشان آمرانه و توأم با کم حوصلگی است.
ـ لحن صدای آنان از اعتبارشان می‌کاهد.
ـ به طور مکرر از بیانات توجیه آمیز و ملتمسانه استفاده می‌کنند.
ـ به طور مکرر آه می‌کشند.
ـ بیشتر بر نوشتن تکیه می‌کاهد.
ـ اضطراب دارند و وقتی تحت فشار قرار می‌گیرند، به طور مکرر تغییر چهره می‌دهند. حالت صورتشان در مقایسه با دیگر افراد متفاوت است.
ـ حرکاتشان تشویق کننده و با دقت است.
این پرسش را مورد برسی قرار دهیم : ((چه چیز باعث می‌شود که ما رفتار خاصی را از خود بروز دهیم؟)) این پرسشی است که هر اندازه بیشتر دربارة آن بدانید، پاسخ، پیچیده تر خواهد شد.
اثر خود مثبت گویی :
پیش از پرداختن به این مفهوم، و در جهت شناخت آن، بهتر است پندار زیر را بازشناسی کنیم :
((پیامد هر وضعیتی، به چگونگی رفتار مردم بستگی دارد)).
اگرچه درستی این اصل، تا اندازه ای روشن به نظر می‌رسد، اما باید پرسید : چرا در بسیاری از مواقع، نادیده گرفته می‌شود؟ چنانچه از فردی پرسیده شود که چگونه باید رفتار کند تا به یک نتیجه مشخص برسد، شاید وی بتواند پاسخ درستی را به شما بدهد و چنانچه در مقابل این پرسش قرار گیرد که : ((در فلان زمان، چگونه رفتار کردید که چنین موقعیتی برای شما ایجاد شده؟)) او، چه بسا، رفتاری را که به ((ضد بهره وری)) تبدیل شده است، به خوبی توضیح دهد.
مسأله ساده است : تمایل داریم بدون برنامه عمل کنیم و نه طبق برنامه. سپس با توجه به گذشته، رفتار خود را توجیه می‌کنیم که این خود، مشکل را شدت می‌بخشد. رفتار ما،به گونه ای است که گویا قربانی سرنوشت و یا محیط هستیم و یا این که گویا، در واقع، رفتار ما، بیرون از کنترلماست. به عبارات زیر توجه کنید :
((همیشه دیگران باعث عصبانیت من می‌شوند)).
((همیشه این طور می‌شود)).
همچنان که مشاهده می‌شود، ما از پذیرفتن مسئولیت پیامدهای رفتار خود، طفره، می‌رویم و به این ترتیب،یک موقعیت حیاتی را از دست می‌دهیم. به عبارت دیگر، به جای هماهنگ کردن رفتار خود با آنچه ((می‌خواهیم))، رفتارمان را با آنچه ((انتظار داریم)) هماهنگ می‌سازیم.
قدرت شگفت انگیز مغز، همواره باعث نجات ما می‌شود. به عنوان مثال، خطرات موجود در جاده ها را از روی نشانه های نصب شده در می‌یابیم.
توانایی بررسی سریع موقعیت، بر اساس موارد مشابه، در ((بانک های اطلاعاتی ما)) و واکنش متناسب با آن برای بقای ما ضروری است. اما این واکنشها، در برخی مواقع می‌توانند مخل بهره وری باشد و موجب نتیجه گیری سریع و تصویر کلیشه ای از دیگران شود، به طوری که در واکنش نسبت به موقعیتهای خاص، تنها از یک الگوی رفتاری واحد استفاده کنیم. به طور کلی، این واکنشها، چه بسا باعث تقویت رفتار جاری ما شود و تغییر آن را برای ما دشوارتر سازد. حتی اگر ما خود نیز چندا تمایلی به آن رفتار نداشته باشیم. در این موارد، ما ضمن شناسایی موقعیت، بانک اطلاعاتی خود را بررسی می‌کنیم و از آن طریق، عوامل مختل کنندة تعادل روحی مان را می‌بینیم؛ در نتیجه، دیگران را تحت فشار می‌گذاریم، عصبانی می‌شویم و یا احساس بی کفایتی می‌کنیم، تا جایی که حتی بار دیگر نیز همان رفتار را تکرار می‌کنیم. این همان چیزی است که تحت عنوان ((هماهنگ سازی رفتار)) با ((رویداد قابل انتظار)) بیان شد . . . رفتاری که در صورت بررسی دقیق موقعیت آن و همچنین در صورت عدم توجه به واکنشهای کلیشه ای گذشته، چیز دیگری می‌بود.
هر پدیده ای که ما تجربه می‌کنیم، ((شکل دهی ذهن)) نامیده می‌شود. چنانچه ذهن خود را در جهت ((مثبت اندیشی)) هدایت کنیم، احتمال این که نتیجه مثبت باشد بیشتر است. برعکس، چنانچه ذهن خود را در جهت ((منفی اندیشی)) شکل دهیم، احتمال این که نتیجه منفی باشد، بیشتر خواهد بود.
رابطة موجود در بین ((خود مثبت گویی))، ((خوش انتظاری)) و ((رفتار مثبت))، یک رابطة واقعی است و ورزشکاران این رابطه را آگاهانه به کار می‌گیرند. پژوهشهای بسیاری در این زمینه که چگونه ورزشکاران، خود را در جهت کسب موفقیت آماده می‌سازند، انجام گرفته است.
زندگی نامة بسیرای از این ورزشکاران، بیان کنندة این واقعیت است که آنان هرگز برنده نشده اند، مگر این که ذهن و باور خود را درباره توان خویش تغییر داده باشند.
گفته می‌شود که قدرت ((ذهن ناخودآگاه)) ما، از نظر علمی، نامحدود است، در صورتی که ((ذهن خودآگاه)) ما همزمان، تنها قادر است به یک چیز بیندیشد. این ویژگی : ((یک اندیشه، در یک زمان واحد))، به این مفهوم است که شما می‌توانید با موفقیت، ((خود مثبت گویی)) را جایگزین ((خود منفی گویی)) کنید.
تعداد صفحه :70
